با مدیران سخت در محیط کار چه کنیم؟

مدیر سخت چه کسی است؟

«مدیر سخت» اصطلاحی عمومی است و در ادبیات علمی می‌توان آن را در طیفی از رفتارهای رهبری ناکارآمد تا نظارت آزارگرانه (Abusive Supervision) و رهبری مخرب (Destructive Leadership) بررسی کرد. برای مثال، سخت‌گیری حرفه‌ای زمانی می‌تواند سازنده باشد که بر استانداردهای روشن، بازخورد منصفانه و احترام متقابل استوار باشد. در مقابل، وقتی رفتار مدیر به‌صورت مداوم شامل تحقیر، تهدید، بی‌احترامی، سرزنش، کنترل افراطی یا تضعیف کارکنان باشد، دیگر صرفاً با «سخت‌گیری مدیریتی» مواجه نیستیم. پژوهش‌ها رهبری مخرب را رفتارهای تکرارشونده‌ای می‌دانند که به اهداف سازمان یا انگیزه، رفاه و رضایت شغلی کارکنان آسیب می‌زند.

مدیران سخت چه هزینه‌ای برای سازمان دارند؟

رفتار مدیر فقط در رابطه او با یک کارمند باقی نمی‌ماند؛ به‌سرعت می‌تواند به فرهنگ سازمانی سرایت کند. پژوهش‌های مربوط به بدرفتاری و بی‌احترامی در محیط کار نشان می‌دهد این رفتارها با فشار روانی، نگرش‌های منفی نسبت به شغل و سازمان و کاهش پیامدهای مطلوب کاری ارتباط دارند. 

یکی از مهم‌ترین پیامدها افزایش قصد ترک شغل است. یک فراتحلیل درباره بی‌احترامی در محیط کار نشان داد میان تجربه چنین رفتارهایی و قصد ترک سازمان رابطه مثبت وجود دارد.

هزینه دیگر، «سکوت سازمانی» است. وقتی کارکنان احساس کنند بیان نظر، پرسیدن سؤال یا گزارش خطا ممکن است با تحقیر یا تنبیه روبه‌رو شود، احتمال دارد ترجیح دهند سکوت کنند. مدیری که تصور می‌کند با فشار بیشتر کنترل بیشتری ایجاد می‌کند، ممکن است در نهایت اطلاعات کمتری از وضعیت واقعی سازمان دریافت کند.

راه حل چیست و چه باید کرد؟

اولین قدم، شخصی نکردن مسئله است. به جای برچسب «مدیر بد»، باید رفتارهای مشخص را شناسایی کرد: چه اتفاقی افتاده؟ چند بار تکرار شده؟ چه اثری بر کار داشته است؟ ثبت دقیق نمونه‌ها، تاریخ‌ها و پیامدها می‌تواند در گفت‌وگوی حرفه‌ای یا پیگیری سازمانی بسیار مفید باشد.

دوم، باید تا حد امکان ارتباط با مدیر بر اساس انتظارات روشن و شواهد قابل مشاهده تنظیم شود. به جای «شما همیشه من را تحقیر می‌کنید»، می‌توان گفت: «در جلسه امروز، انتقاد در حضور اعضای تیم مطرح شد و باعث شد نتوانم درباره مسئله توضیح بدهم. ترجیح می‌دهم بازخوردهای اصلاحی در جلسه‌ای دونفره مطرح شوند.»

سوم، سازمان نباید رفتار مخرب مدیران را صرفاً به دلیل جایگاه مدیریتی نادیده بگیرد. ایجاد کانال امن برای گزارش، آموزش مهارت‌های رهبری، ارزیابی رفتار مدیران و مداخله منابع انسانی می‌تواند از تبدیل یک مشکل فردی به یک مسئله فرهنگی جلوگیری کند. شواهد پژوهشی نیز بر اهمیت وجود «اقلیم سازمانی» تأکید دارند که بی‌احترامی و بدرفتاری را محدود می‌کند.

چهارم اینکه، مدیریت افراد سخت با «تحمل بیشتر» حل نمی‌شود؛ با مرزبندی، گفت‌وگوی حرفه‌ای، پاسخ‌گویی و ساختن فرهنگی که در آن نتیجه‌گرایی بهانه‌ای برای بی‌احترامی نباشد حل می‌شود. سازمان موفق سازمانی نیست که در آن مدیران هیچ‌گاه سخت‌گیر نباشند؛ سازمان موفق جایی است که سخت‌گیری با احترام همراه باشد.

نویسنده گزارش ؛ دکتر علی قنواتی اصل 

از مدیران صنعت پتروشیمی، دکترای محیط زیست، دانش آموخته مدیریت کسب و کار و پژوهشگر حوزه صنعت نفت

منابع:

Einarsen, S., Aasland, M. S., & Skogstad, A. (2007). Destructive leadership behaviour: A definition and conceptual model. The Leadership Quarterly, 18(3), 207–216. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2007.03.002 (ScienceDirect)

Han, S. J., Harold, C. M., Oh, I.-S., Kim, J. K., & Agolli, A. (2022). A meta-analysis integrating 20 years of workplace incivility research: Antecedents, consequences, and boundary conditions. Journal of Organizational Behavior, 43(3), 497–523. https://doi.org/10.1002/job.2568 (Wiley Online Library)

Namin, B. H., Øgaard, T., & Røislien, J. (2022). Workplace incivility and turnover intention in organizations: A meta-analytic review. International Journal of Environmental Research and Public Health, 19(1), 25. https://doi.org/10.3390/ijerph19010025 (PubMed)

Tepper, B. J. (2007). Abusive supervision in work organizations: Review, synthesis, and research agenda. Journal of Management, 33(3), 261–289. https://doi.org/10.1177/0149206307300812 (journals.sagepub.com) کنیم؟