اخراج خاموش کارکنان؛ پدیده‌ای خزنده در سازمان‌های کسب‌وکار

گاهی یک کارمند را اخراج نمی‌کنند؛ فقط کاری می‌کنند که دیگر دلش با سازمان نیست. نه نامه‌ای صادر می‌شود، نه جلسه‌ای برای خداحافظی برگزار می‌شود و نه حتی کسی مسئولیت رفتن او را می‌پذیرد. کارمند همچنان سر کار می‌آید، کارت می‌زند، در جلسات شرکت می‌کند و وظایفش را انجام می‌دهد؛ اما چیزی در رابطه او با سازمان آرام‌آرام می‌میرد و آن «امید» است. بعد از امید، «انگیزه» می‌رود. سپس «تعلق سازمانی» کمرنگ می‌شود و در نهایت، کارمند به این نتیجه می‌رسد که باید راه دیگری پیدا کند. این همان چیزی است که می‌توان از آن به عنوان «اخراج خاموش» یاد کرد؛ پدیده‌ای خزنده که در آن سازمان بدون اخراج رسمی، شرایطی ایجاد می‌کند که کارکنان، به‌خصوص نیروهای توانمند، متخصص و باتجربه، خودشان تصمیم به خروج بگیرند. اما پرسش مهم اینجاست:

چه کسی این کارکنان را از سازمان خارج می‌کند؟ آیا خودشان می‌روند یا سازمان آنها را می‌راند؟ 

استعفایی که قبل از استعفا اتفاق می‌افتد

استعفای رسمی معمولاً آخرین مرحله است. قبل از آن، یک استعفای دیگر اتفاق می‌افتد؛ استعفای ذهنی. کارمند دیگر برای ارتقا تلاش نمی‌کند. پیشنهاد جدید نمی‌دهد. در جلسات کمتر حرف می‌زند. اگر مشکلی ببیند، شاید دیگر خودش را درگیر نکند. اگر ایده‌ای داشته باشد، ممکن است با خود بگوید: «چه فایده‌ای دارد؟» این جمله، شاید یکی از خطرناک‌ترین جملاتی باشد که یک مدیر می‌تواند از کارکنان خود بشنود: «چه فایده‌ای دارد؟» چون کارمند ناراضی هنوز امید دارد اما کارمند ناامید، نه. کارمند ناراضی اعتراض می‌کند، مذاکره می‌کند و راه‌حل می‌خواهد. اما کارمند ناامید معمولاً سکوت می‌کند و سکوت او ممکن است از نگاه مدیر، آرامش باشد؛ در حالی که از نگاه منابع انسانی، می‌تواند علامت یک بحران پنهان باشد.

وقتی بهترین‌ها آرام‌آرام کنار می‌روند

بسیاری از سازمان‌ها تصور می‌کنند مشکل اصلی زمانی رخ می‌دهد که تعداد زیادی از کارکنان استعفا بدهند. اما همیشه این‌طور نیست. گاهی خروج یک نفر می‌تواند برای سازمان پرهزینه‌تر از خروج ده نیروی معمولی باشد. یک متخصص باتجربه فقط یک نیروی انسانی نیست. او بخشی از حافظه سازمان است. می‌داند چه تصمیم‌هایی در گذشته گرفته شده، چرا بعضی پروژه‌ها شکست خورده‌اند، کدام مشتری چه انتظاری دارد، چه کسی در شرایط بحرانی چه نقشی دارد و کدام فرایند روی کاغذ با واقعیت تفاوت دارد. وقتی چنین فردی می‌رود، فقط یک صندلی خالی نمی‌شود؛ بخشی از دانش ضمنی سازمان نیز از در خارج می‌شود. به همین دلیل است که خروج نیروهای توانمند باید به عنوان یک مسئله استراتژیک دیده شود، نه صرفاً یک موضوع اداری. موسسه مشاوره مدیریتی گالوپ نیز رابطه مشارکت کارکنان با پیامدهای کسب‌وکار را قابل توجه می‌داند و کاهش تعلق پذیری را با بهره‌وری پایین‌تر، غیبت و ترک سازمان مرتبط می‌کند.

کارکنان چه می‌گویند؟

اگر صدای کارکنان را از پشت فرم‌های ارزیابی عملکرد و جلسات رسمی بیرون بکشیم، یک مجموعه حرف‌های ساده اما مهم شنیده می‌شود: «من دیده نمی‌شوم.»، «هرچه بیشتر کار می‌کنم، تفاوتی ایجاد نمی‌شود.»، «ارتقا بر اساس شایستگی نیست.»، «تصمیم‌ها قبل از اینکه ما نظر بدهیم گرفته شده‌اند.»، «مدیر فقط اشتباهات ما را می‌بیند.»،«برای بعضی‌ها قانون یکسان نیست.»، «دیگر آینده‌ای برای خودم اینجا نمی‌بینم.» و شاید مهم‌ترین جمله: «اگر فرصت مناسبی پیدا کنم، می‌روم.»

این جملات را نباید صرفاً غر زدن کارکنان دانست. پژوهش‌های انجام‌شده درباره سازمان‌ها نشان داده‌اند که ادراک کارکنان از عدالت، حمایت مدیریتی، امنیت شغلی و اعتماد به مدیریت می‌تواند با قصد ترک سازمان ارتباط داشته باشد. یک مطالعه درباره کارکنان سازمانی در ایران نیز عواملی مانند امنیت شغلی، اعتماد به مدیریت ارشد و عدالت توزیعی را در ارتباط با فرسودگی و قصد ترک بررسی کرده است. یعنی پشت جمله ساده «دیگر نمی‌خواهم اینجا بمانم»، ممکن است مجموعه‌ای از تجربه‌های سازمانی قرار داشته باشد.

چرا این اتفاق در سازمان‌های ایرانی جدی است؟

نمی‌توان ادعا کرد «اخراج خاموش» پدیده‌ای مخصوص ایران است. اتفاقاً جهان نیز با بحران مشارکت کارکنان روبه‌روست. گزارش موسسه مشاوره مدیریتی گالوپ نشان می‌دهد تنها ۲۰ درصد کارکنان جهان در سال ۲۰۲۵ درگیر و متعهد به کار خود بوده‌اند؛ ۶۴ درصد در گروه کارکنان «درگیرنشده» و ۱۶ درصد در گروه «فعالانه منفصل» قرار داشته‌اند. گالوپ هزینه بهره‌وری از دست‌رفته ناشی از این وضعیت را در اقتصاد جهانی حدود ۱۰ تریلیون دلار برآورد کرده است.

وقتی داده‌های ایران، زنگ هشدار جدی‌تری را به صدا درمی‌آورد

بر اساس داده‌های ۲۰۲۵ گالوپ که در گزارش ۲۰۲۶ منتشر شده، تنها ۱۲ درصد کارکنان ایران به سازمان تعلق پذیر بوده‌اند؛ در مقابل، ۶۴ درصد درگیرنشده و ۲۴ درصد فعالانه منفصل بوده‌اند. همچنین ۴۶ درصد کارکنان ایران گفته‌اند در روز قبل، استرس زیادی را تجربه کرده‌اند و ۴۱ درصد تجربه غمگینی قابل توجه را گزارش کرده‌اند. این اعداد به‌تنهایی ثابت نمی‌کنند که «اخراج خاموش» در ایران بیشتر از سایر کشورهاست؛ اما یک واقعیت مهم را نشان می‌دهند: رابطه بسیاری از کارکنان ایرانی با محیط کار، رابطه‌ای پرتنش و کم‌عمق شده است. از سوی دیگر، فقط ۲۰ درصد کارکنان ایران گفته‌اند اکنون زمان مناسبی برای پیدا کردن شغل در شهر یا منطقه محل زندگی‌شان است. بنابراین می‌توان تصور کرد بخشی از کارکنان ناراضی حتی اگر تمایل به خروج داشته باشند، به دلیل محدودیت بازار کار امکان خروج فوری ندارند. اینجاست که یک تناقض شکل می‌گیرد:

کارمند نمی‌خواهد بماند، اما به‌راحتی هم نمی تواند برود

و این وضعیت می‌تواند زمینه‌ساز همان چیزی شود که سازمان‌ها بعدها از آن به عنوان «کاهش انگیزه»، «بی‌تفاوتی» یا «افت عملکرد» یاد می‌کنند. مشکل فقط حقوق نیست. وقتی درباره نارضایتی کارکنان صحبت می‌کنیم، اولین پاسخ مدیران معمولاً حقوق است. اما حقوق تنها بخشی از داستان است. کارمند ممکن است حقوق مناسبی دریافت کند، اما احساس کند به او احترام گذاشته نمی‌شود. ممکن است مزایای مناسبی داشته باشد، اما مسیر پیشرفت شغلی برایش مبهم باشد. ممکن است امنیت شغلی داشته باشد، اما احساس کند هیچ نقشی در تصمیم‌های سازمان ندارد. انسان فقط برای دریافت حقوق کار نمی‌کند؛ او نیاز دارد احساس کند مؤثر، محترم و دیده‌شده است. گالوپ نیز در تعریف تعلق پذیری به سازمان بر عناصری مانند روشن بودن انتظارات، ارتباط با مأموریت سازمان، شناخت و قدردانی و حمایت مدیر تأکید دارد.

مدیر ضعیف و کارمند توانمند؛ ترکیبی خطرناک برای سازمان

یکی از پدیده‌هایی که کمتر درباره آن صحبت می‌شود، رابطه مدیران ناامن با کارکنان توانمند است. کارمند متخصص سؤال می‌پرسد، نقد می‌کند، پیشنهاد می‌دهد، با تصمیم اشتباه مخالفت می‌کند و گاهی از مدیر خود بیشتر درباره یک موضوع تخصصی می‌داند. مدیر توانمند، این ویژگی را سرمایه می‌بیند اما مدیر ناامن ممکن است آن را تهدید تلقی کند. از اینجا ممکن است فرایند کنار گذاشتن آرام یک نیروی توانمند آغاز شود: دعوت نشدن به جلسات مهم، حذف از پروژه‌ها، محدود شدن دسترسی به اطلاعات، نادیده گرفتن پیشنهادها، توقف مسیر ارتقا و در نهایت القای این احساس که «دیگر به تو نیازی نداریم.» هیچ‌کدام از این اقدامات الزاماً اخراج نیست. اما مجموع آنها می‌تواند نتیجه‌ای شبیه اخراج ایجاد کند.

عدالت؛ نقطه‌ای که سازمان می‌شکند

یکی از وجوه مشترک کارکنان این است که دائماً خود را مقایسه می‌کنند. چرا فلانی با عملکرد پایین‌تر ارتقا گرفت؟ چرا پاداش او بیشتر است؟ چرا فرصت آموزش برای او فراهم شد؟ چرا اشتباه او بخشیده شد ولی اشتباه من نه؟ چرا نظر مدیر واحد دیگر مهم‌تر از نظر کارشناسی من است؟ کارکنان ممکن است بسیاری از تصمیم‌های سخت سازمان را بپذیرند؛ چیزی که تحمل آن دشوارتر است، احساس بی‌عدالتی است. پژوهش‌های مختلف نیز رابطه میان ادراک عدالت سازمانی و قصد ترک شغل را تأیید کرده‌اند؛ به‌ویژه عدالت در توزیع پاداش‌ها، فرایند تصمیم‌گیری و نحوه تعامل مدیران با کارکنان. بنابراین اگر سازمانی می‌خواهد کارکنان بمانند، فقط باید «تصمیم درست» بگیرد؛ باید بتواند تصمیم خود را عادلانه و قابل فهم نیز توضیح دهد.

خطرناک‌ترین مرحله: سکوت

مدیری که فقط به شکایت‌ها توجه می‌کند، ممکن است یک نکته مهم را از دست بدهد. کارمندانی که هنوز شکایت می‌کنند، هنوز امید دارند. خطر زمانی آغاز می‌شود که دیگر کسی شکایت نکند. وقتی جلسات بدون سؤال تمام می‌شوند، وقتی فرم‌های نظرسنجی پر می‌شوند اما کسی نظر واقعی خود را نمی‌نویسد، وقتی کارکنان در راهروها حرف می‌زنند اما در جلسه سکوت می‌کنند و زمانی که همه می‌دانند مشکلی وجود دارد، اما هیچ‌کس حاضر نیست درباره آن حرف بزند، این دیگر رضایت نیست. این می‌تواند سکوت سازمانی باشد.

سازمان چگونه خودش کارکنانش را اخراج می‌کند؟

اخراج خاموش معمولاً یک تصمیم واحد نیست؛ حاصل مجموعه‌ای از تصمیم‌های کوچک است. یک ارتقای ناعادلانه، یک بی‌اعتنایی، یک وعده عملی‌نشده، یک مدیر ناسازگار، یک نظام ارزیابی مبهم، یک تبعیض آشکار یا پنهان، یک مسیر شغلی بسته و ده‌ها اتفاق کوچک دیگر هر کدام شاید به‌تنهایی قابل تحمل باشند اما وقتی روی هم جمع می‌شوند، کارمند را به نقطه‌ای می‌رسانند که دیگر از خودش نمی‌پرسد: «چگونه اینجا موفق شوم؟» بلکه می‌پرسد: «چگونه از اینجا خارج شوم؟»

وقتی خروج کارکنان، پایان ماجرا نیست

اگر نیروی توانمند برود، سازمان شاید بتواند فرد دیگری استخدام کند. اما آیا می‌تواند همان تجربه را هم استخدام کند؟ آیا می‌تواند اعتماد از دست‌رفته مشتری را بازسازی کند؟ آیا می‌تواند دانش ضمنی فرد را برگرداند؟ آیا می‌تواند انگیزه تیمی را که شاهد رفتن او بوده است، احیا کند؟ پاسخ همیشه مثبت نیست. به همین دلیل است که نگهداشت نیروی انسانی دیگر یک وظیفه صرفاً مرتبط با منابع انسانی نیست. این موضوع مستقیماً به استراتژی کسب‌وکار سازمان مربوط است. سازمانی که بهترین کارکنانش را از دست می‌دهد، ممکن است هم‌زمان رقابت‌پذیری خود را نیز از دست بدهد. بنابراین لازم است قبل از استعفای کارمند، از او سؤال کنید. شاید ساده‌ترین راه مقابله با اخراج خاموش، پیچیده‌ترین کار سازمان‌ها نباشد. گاهی فقط باید پرسید:

اگر امروز یک پیشنهاد شغلی مناسب به شما داده شود، می‌مانید؟ چرا؟ 

و بعد به عنوان مدیر مدیر واقعاً به پاسخ گوش کند، نه برای دفاع از خود، نه برای توجیه تصمیم‌های قبلی، نه برای پیدا کردن مقصر بلکه برای فهمیدن اینکه چه اتفاقی در رابطه میان کارمند و سازمان افتاده است. سازمان‌ها معمولاً زمانی متوجه ارزش کارکنان خود می‌شوند که نامه استعفای آنها روی میز قرار گرفته است. اما استعفا، آخرین صفحه داستان است. داستان خیلی زودتر آغاز شده است؛ از روزی که کارمند احساس کرده دیگر دیده نمی‌شود.

از روزی که فهمیده تلاش او تفاوتی ایجاد نمی‌کند، از روزی که امیدش را از دست داده است و شاید بزرگ‌ترین خطای یک سازمان این باشد که تصور کند چون کسی را اخراج نکرده، پس همه چیز خوب است. گاهی سازمان، بدون آنکه حتی یک حکم اخراج صادر کند، بهترین سرمایه انسانی خود را از دست می‌دهد. اخراج خاموش دقیقاً همین‌جاست؛ جایی میان بی‌توجهی سازمان و استعفای کارکنان. و سؤال نهایی برای مدیران باید این باشد:

«چند نفر از بهترین کارکنان ما هنوز در سازمان هستند، اما از مدت‌ها قبل از نظر ذهنی و عاطفی آن را ترک کرده‌اند؟»

اگر پاسخ این سؤال را ندانیم، شاید روزی که استعفای آنها را می‌بینیم، دیگر خیلی دیر شده باشد.

✍️ دکتر علی قنواتی اصل

از مدیران صنعت پتروشیمی، دکترای محیط زیست، دانش‌آموخته مدیریت کسب‌وکار و پژوهشگر حوزه صنعت نفت

منابع:

Gallup. (2026). State of the Global Workplace: 2026 Report. Gallup. 

Gallup. (2026). State of the Global Workplace: Iran Country-Level Data. Gallup. 

Gallup. (2023). Is Quiet Quitting Real? Gallup Workplace. 

Gallup. (2026). 3 Employee Engagement Strategies for 2026. Gallup Workplace. 

Workplace Characteristics and Turnover Intention. Procedia – Social and Behavioral Sciences. 

The Moderating Role of Self-Efficacy on the Perceptions of Justice and Turnover Intentions. Procedia – Social and Behavioral Sciences.