ساختار سازمانی صنعت نفت؛ آیا همچنان کارآمد و قابل تعمیم است؟

از میراث شرکت نفت انگلیس و ایران تا شرکت ملی نفت ایران؛ تجربه صنعت نفت نشان می‌دهد که تخصص، تفکیک مسئولیت و اختیار چگونه در معماری یک سازمان بزرگ نقش پیدا کردند. اما آیا این منطق سازمانی هنوز در صنعت نفت ایران حاکم است؟

صنعت نفت ایران را معمولاً با چاه، پالایشگاه، صادرات و درآمدهای ارزی می‌شناسیم؛ اما پشت این صنعت، بیش از یک قرن تجربه سازمانی قرار دارد. شرکتی که در ابتدای قرن بیستم با فعالیت شرکت نفت انگلیس و ایران شکل گرفت، پس از ملی‌شدن صنعت نفت در سال ۱۳۳۰ به شرکت ملی نفت ایران تبدیل شد و در دهه‌های بعد، در کنار وزارت نفت و شرکت‌های تخصصی تابعه، یکی از پیچیده‌ترین ساختارهای اقتصادی کشور را شکل داد. پرسش مهم این است که آیا بخشی از موفقیت تاریخی صنعت نفت، محصول ساختار سازمانی آن بوده است؟ و اگر چنین بوده، آیا آن ساختار هنوز همان کارکرد را دارد؟

از یک شرکت خارجی تا یک سازمان ملی

پس از ملی‌شدن صنعت نفت، قانون ۹ اردیبهشت ۱۳۳۰ مبنای ایجاد شرکت ملی نفت ایران شد و دارایی شرکت سابق نفت انگلیس و ایران در ایران به شرکت جدید منتقل شد. اساسنامه شرکت ملی نفت در سال ۱۳۳۳ نیز صراحتاً این انتقال را ثبت کرده و دامنه فعالیت شرکت را از اکتشاف و استخراج تا پالایش، حمل‌ونقل، انبارداری، فروش و صادرات دربرمی‌گرفت. این نکته نشان می‌دهد که سازمان جدید از صفر ساخته نشد؛ بلکه در کنار تغییر مالکیت و حاکمیت، بخشی از ظرفیت‌ها و تجربه‌های فنی و سازمانی موجود در صنعت نفت را در ساختار ملی جدید به کار گرفت. بنابراین، درباره تأثیر شرکت‌های بزرگ نفتی جهان بر سازمان نفت ایران، تعبیر دقیق‌تر از «کپی‌برداری»، انتقال و بومی‌سازی تجربه سازمانی صنعت نفت بین‌المللی است.

اساسنامه‌ای که برای «اختیار» هم جایگاه تعریف کرده بود

اساسنامه ۱۳۳۳ امروز دیگر مبنای حقوقی فعالیت شرکت ملی نفت نیست و بعدها لغو شد، اما برای شناخت منطق سازمانی آن دوره سندی مهم است. این اساسنامه برای شرکت چهار رکن اصلی تعیین کرده بود: مجمع عمومی، شورای عالی، هیأت‌مدیره و هیأت عالی بازرسی. اما نکته مهم‌تر، نحوه توزیع مسئولیت بود. برای اعضای هیأت‌مدیره، به استثنای رئیس هیأت، حداقل ۱۰ سال سابقه خدمت در بخش‌های فنی، بازرگانی یا اداری صنعت نفت پیش‌بینی شده بود. همچنین هیأت‌مدیره موظف بود مدیران مسئول بخش‌های اجرایی را با توجه به تخصص و صلاحیت آنها تعیین و اختیارات لازم را به آنان تفویض کند. در ماده ۴۲ نیز هیأت‌مدیره موظف شده بود مقررات استخدامی، اداری و تشکیلاتی را تنظیم کند و حدود مسئولیت و اختیارات مدیران را به‌گونه‌ای مشخص سازد که در کنار همکاری و هماهنگی، تفکیک مسئولیت‌ها و وظایف اداری نیز رعایت شود. حتی در ساختار نظارتی نیز مرزهایی مشخص شده بود. هیأت عالی بازرسی وظیفه رسیدگی به حساب‌ها و عملیات مالی و گزارش تخلفات را داشت، اما طبق ماده ۴۹، اعضای این هیأت حق مداخله در امور جاری شرکت را نداشتند.

«این ساختار یک پیام مدیریتی روشن دارد: نظارت، اجرا و مدیریت قرار نبود کاملاً در یک نقطه متمرکز شوند».

از تفکیک وظایف تا تمرکز اجرایی

این معماری در دهه‌های بعد تغییر کرد. اساسنامه ۱۳۵۶ شرکت ملی نفت، رئیس هیأت‌مدیره و مدیرعامل را بالاترین مقام اجرایی و اداری شرکت معرفی کرد و اختیارات گسترده‌ای برای اداره سازمان و تفویض اختیار به اعضای هیأت‌مدیره و رؤسای بخش‌ها در نظر گرفت. بنابراین، اگر بخواهیم تاریخ سازمان نفت را فقط با تغییر نام‌ها بررسی کنیم، بخش مهمی از داستان را از دست خواهیم داد. مسئله اصلی، تغییر رابطه میان سیاستگذاری، مدیریت، اجرا و نظارت است. در مدل اولیه، برای هرکدام از این سطوح نقش‌هایی تعریف شده بود. اما با گسترش ساختار دولتی و شکل‌گیری وزارت نفت، شرکت ملی نفت و شرکت‌های تخصصی تابعه، این رابطه به ساختاری چندلایه تبدیل شد. قانون وظایف و اختیارات وزارت نفت نیز وزارتخانه را در جایگاه سیاستگذاری، راهبری، برنامه‌ریزی و نظارت بر صنعت نفت، گاز، پالایش و پتروشیمی قرار داده است. در نتیجه، امروز مسئله حکمرانی نفت فقط درباره یک شرکت نیست؛ بلکه درباره رابطه میان وزارتخانه، شرکت ملی نفت و سایر شرکت‌های اصلی صنعت است.

آیا ساختار امروز از گذشته کم‌اثرتر است؟

پاسخ این پرسش را نمی‌توان صرفاً با مشاهده تغییر مدیران یا چارت‌های سازمانی داد. برای اثبات «افول اثربخشی» باید شاخص‌هایی مانند بهره‌وری، هزینه و زمان اجرای پروژه‌ها، بازده سرمایه‌گذاری، ثبات مدیریت، کیفیت تصمیم‌گیری و توسعه نیروی انسانی در دوره‌های مختلف مقایسه شود. اما پژوهش‌های جدید، دست‌کم نشانه‌هایی از یک مسئله سازمانی مهم را مطرح می‌کنند. یک مطالعه منتشرشده در سال ۲۰۲۶ در نشریه Management Accounting Research با مطالعه موردی شرکت ملی نفت ایران، بر اساس مصاحبه‌ها، مشاهدات میدانی و اسناد سازمانی، از وجود دو نظام موازی در ارزیابی عملکرد سخن می‌گوید: یک نظام مبتنی بر شاخص‌های منابع انسانی، صنعتی و بازار و نظامی مبتنی بر الزامات ایدئولوژیک و نظارتی. نویسندگان گزارش می‌کنند که در موارد تعارض میان این دو، نظام دوم می‌تواند بر ارزیابی حرفه‌ای غلبه کند. این یافته را نمی‌توان به کل تاریخ یا همه سطوح صنعت نفت تعمیم داد؛ مطالعه موردی است و داده‌های آن نیز محرمانه گزارش شده است. اما از یک منظر اهمیت دارد: ممکن است مشکل سازمان نفت امروز الزاماً نبود ساختار رسمی نباشد، بلکه فاصله میان ساختار رسمی و فرآیند واقعی تصمیم‌گیری باشد. پژوهش دیگری درباره حکمرانی بخش نفت و گاز ایران نیز به مسئله «تکه‌تکه‌شدن نهادی» و ضعف هماهنگی در اجرای مقررات اشاره می‌کند. این مطالعه در حوزه حکمرانی زیست‌محیطی انجام شده، بنابراین نمی‌توان نتایج آن را مستقیماً به کل ساختار مدیریتی صنعت نفت تعمیم داد؛ اما وجود چند نهاد با مسئولیت‌های همپوشان را به‌عنوان یکی از چالش‌های حکمرانی بررسی می‌کند. از این منظر، مسئله اصلی را می‌توان چنین صورت‌بندی کرد: ساختار روی کاغذ ممکن است همچنان وجود داشته باشد؛ اما آیا اختیار، مسئولیت و پاسخگویی در عمل نیز در همان مسیر حرکت می‌کنند؟

آیا مدل نفت می‌تواند الگوی سایر وزارتخانه‌ها باشد؟

تجربه صنعت نفت را نمی‌توان عیناً به وزارتخانه‌های دیگر منتقل کرد. مأموریت وزارت نفت با آموزش و پرورش، بهداشت، فرهنگ یا کشور متفاوت است و هرکدام به معماری سازمانی متناسب با مأموریت خود نیاز دارند. اما برخی اصول سازمانی صنعت نفت قابلیت تعمیم دارند. از جمله تفکیک سیاستگذاری از اجرا؛ تناسب اختیار و مسئولیت؛ تخصص‌گرایی در مدیریت؛ ثبات نسبی مدیران؛ تفکیک نظارت از مداخله در عملیات؛ و ایجاد نظام روشن پاسخگویی.

در واقع، درس اصلی تاریخ سازمان نفت شاید یک چارت مشخص برای سایر وزارتخانه‌ها نباشد؛ بلکه یک اصل مدیریتی باشد: سازمان کارآمد الزاماً سازمانی نیست که بهترین چارت را روی کاغذ داشته باشد؛ سازمانی است که در آن اختیار، مسئولیت، تخصص و پاسخگویی در عمل به یکدیگر متصل باشند. اگر صنعت نفت ایران در مقاطعی توانسته یک سازمان بزرگ و تخصصی ایجاد کند، بخشی از پاسخ را باید در همین معماری جست‌وجو کرد. و اگر امروز درباره کارآمدی آن پرسش وجود دارد، پاسخ نیز بیش از تغییر نام واحدها و جابه‌جایی مدیران، در بررسی همین چهار عنصر نهفته است: چه کسی تصمیم می‌گیرد، چه کسی اختیار دارد، چه کسی اجرا می‌کند و چه کسی پاسخگوست؟

نویسنده گزارش؛ دکتر علی قنواتی اصل 

از مدیران صنعت پتروشیمی، دکترای محیط زیست، دانش آموخته مدیریت کسب و کار و پژوهشگر حوزه صنعت نفت

توضیح: در قالب بندی این گزارش از ابزار هوش مصنوعی استفاده شده است.

منابع:

• اساسنامه شرکت ملی نفت ایران، مصوب ۲۵ دی ۱۳۳۳؛ متن مواد مربوط به ارکان شرکت، شرایط اعضای هیأت‌مدیره، تفویض اختیار، تفکیک مسئولیت‌ها و هیأت عالی بازرسی.
• قانون اساسنامه شرکت ملی نفت ایران، مصوب ۱۳۵۶؛ به‌ویژه مواد ۳۵ و ۳۶ درباره وظایف هیأت‌مدیره و جایگاه رئیس هیأت‌مدیره و مدیرعامل.
• Contested performance measurement: Market and faith-based justifications under theocratic governance, Management Accounting Research, Vol. 69, 2026, Article 100977. مطالعه موردی نظام ارزیابی عملکرد در شرکت ملی نفت ایران.
• Environmental governance and resource policy in Iran’s oil and gas sector: A game-theoretic approach, Resources Policy, Vol. 112, 2026, Article 105814. بررسی حکمرانی و پراکندگی نهادی در بخش نفت و گاز ایران.
• قانون وظایف و اختیارات وزارت نفت، مصوب ۱۳۹۱؛ مبنای قانونی بررسی جایگاه وزارت نفت در سیاستگذاری، راهبری، برنامه‌ریزی و نظارت بر صنعت نفت.
• اساسنامه شرکت ملی نفت ایران، مصوب ۱۳۹۵؛ مبنای بررسی جایگاه حقوقی فعلی شرکت ملی نفت ایران در ساختار وزارت نفت