رهبران نوظهور؛ مدیران و رهبران آینده سازمان‌های کسب‌وکار چگونه ساخته می‌شوند؟

امروز مفهوم «رهبر نوظهور» یا Emerging Leader بیش از گذشته مورد توجه قرار گرفته است. رهبر نوظهور الزاماً جوان‌ترین فرد سازمان یا فردی با بالاترین عنوان شغلی نیست. او کسی است که در جریان کار، توانایی اثرگذاری بر دیگران، حل مسئله، یادگیری، تصمیم‌گیری و ایجاد اعتماد را نشان می‌دهد و به‌تدریج از یک مدیر بالقوه به یک رهبر واقعی تبدیل می‌شود. پژوهش‌های حوزه رهبری نیز نشان می‌دهند که ظهور رهبری یک فرایند پویا و تعاملی است و الزاماً از طریق انتصاب رسمی اتفاق نمی‌افتد.

رهبر ساخته می‌شود، نه اینکه صرفاً منصوب شود

یکی از اشتباهات رایج در نظام‌های مدیریتی این است که تصور می‌شود با صدور یک حکم، یک رهبر ساخته می‌شود. در حالی که حکم مدیریت ممکن است اختیار اداری ایجاد کند، اما الزاماً اقتدار، اعتماد و توانایی رهبری ایجاد نمی‌کند.

مطالعات حوزه توسعه رهبری نشان می‌دهد که تجربه کاری، به‌ویژه تجربه‌های واقعی و چالش‌برانگیز، یکی از عناصر مهم رشد رهبران است. رهبران در کلاس درس صرفاً «آموزش» نمی‌بینند؛ آنها در مواجهه با بحران، شکست، تعارض، تصمیم‌های دشوار، پروژه‌های پیچیده و تعامل با انسان‌ها ساخته می‌شوند.

بنابراین اگر سازمانی می‌خواهد مدیران آینده خود را بسازد، نباید توسعه مدیران را به چند دوره آموزشی محدود کند. آموزش می‌تواند دانش ایجاد کند، اما تجربه و بازخورد است که این دانش را به قابلیت مدیریتی تبدیل می‌کند.

استعداد مدیریتی را چگونه باید شناسایی کرد؟

همه کارکنانِ خوب الزاماً مدیران خوبی نخواهند شد و همه مدیران موفق نیز الزاماً رهبرانِ آینده سازمان نیستند.

شناسایی استعداد مدیریتی باید فراتر از ارزیابی عملکرد روزمره باشد. فردی ممکن است در اجرای وظایف تخصصی خود بسیار موفق باشد، اما در مدیریت تعارض، ایجاد انگیزه، تصمیم‌گیری در شرایط ابهام یا ساختن تیم، عملکرد ضعیفی داشته باشد.

مدل‌های جدید شناسایی استعداد رهبری بر ترکیبی از توانایی‌های شناختی و رفتاری تأکید دارند. پژوهش‌های جدید، مؤلفه‌هایی مانند توانایی تحلیل، چابکی یادگیری، مهارت کار با انسان‌ها و قابلیت رهبری را در کنار یکدیگر قرار می‌دهند. همچنین توانایی همکاری، تفکر متفاوت، تحلیل داده و تصمیم‌گیری در شرایط مبهم برای رهبران عصر جدید اهمیت بیشتری پیدا کرده است.

در نتیجه، سازمان‌ها باید به جای پرسیدن اینکه «چه کسی امروز بهترین کارمند است؟» سؤال مهم‌تری مطرح کنند: «چه کسی ظرفیت تبدیل شدن به یک رهبر مؤثر در پنج یا ده سال آینده را دارد؟»

تجربه؛ دانشگاه واقعی رهبران آینده

یکی از مهم‌ترین ابزارهای پرورش رهبران نوظهور، واگذاری مسئولیت‌های واقعی است.

کارمند مستعد اگر همیشه در محیطی کاملاً کنترل‌ شده فعالیت کند، فرصت رشد پیدا نمی‌کند. سازمان باید به افراد مستعد اجازه دهد پروژه‌های دشوار را تجربه کنند، با واحدهای مختلف کار کنند، مسئولیت تیم را بپذیرند و حتی با نظارت مناسب، اشتباه کنند.

پژوهش‌های حوزه توسعه رهبری نیز بر نقش تجربه و فرایندهای توسعه‌ای مستمر تأکید دارند. توسعه رهبری یک اتفاق کوتاه‌ مدت نیست؛ فرایندی است که در طول مسیر حرفه‌ای فرد شکل می‌گیرد.

به همین دلیل، یکی از روش‌های مؤثر می‌تواند «چرخش شغلی» باشد؛ یعنی فرد مستعد فقط در یک واحد تخصصی باقی نماند و برای دوره‌هایی با بخش‌های مختلف سازمان، پروژه‌ها و حتی محیط‌های متفاوت کاری آشنا شود.

مربی‌گری؛ حلقه مفقوده مدیریت

رهبران آینده علاوه بر تجربه، به «راهنما» نیز نیاز دارند.

Mentoring یا مربی‌گری می‌تواند انتقال دانش و تجربه نسل‌های مختلف مدیران را امکان‌پذیر کند. یک مدیر باتجربه می‌تواند به مدیر جوان کمک کند تا صرفاً از طریق آزمون و خطا یاد نگیرد، بلکه از تجربه دیگران نیز استفاده کند. در اینجا موضوع جانشین‌پروری اهمیت ویژه‌ای پیدا می‌کند. جانشین‌پروری نباید به تهیه یک فهرست محرمانه از نام چند نفر محدود شود؛ بلکه باید یک فرایند سازمانی باشد که در آن استعدادها شناسایی، ارزیابی، توسعه و برای مسئولیت‌های بزرگ‌تر آماده شوند.

بازخورد؛ آینه‌ای برای رهبران نوظهور

یکی دیگر از ابزارهای مهم، بازخورد چندمنبعی یا 360 درجه است. در این روش، عملکرد فرد فقط توسط مدیر مستقیم ارزیابی نمی‌شود؛ بلکه همکاران، اعضای تیم، مدیران و در مواردی مشتریان نیز دیدگاه خود را ارائه می‌کنند.

مطالعات کلاسیک توسعه رهبری، بازخورد چندمنبعی را یکی از ابزارهای مهم در فرایند توسعه رهبران دانسته‌ است.

اهمیت این موضوع در آن است که بسیاری از مدیران تصویری از خود دارند که با تصویری که دیگران از آنها می‌بینند، متفاوت است. رهبر آینده باید بتواند این فاصله را بشناسد و برای کاهش آن تلاش کند.

رهبر آینده فقط مدیر فناوری نیست

تحولات فناوری، هوش مصنوعی و اقتصاد دیجیتال ممکن است شکل کسب‌وکارها را تغییر دهند، اما یک ویژگی همچنان تعیین‌کننده باقی خواهد ماند: توانایی کار با انسان‌ها.

رهبر آینده باید همزمان بتواند داده را تحلیل کند، فناوری را بفهمد، در شرایط عدم قطعیت تصمیم بگیرد و با انسان‌ها ارتباط برقرار کند.

از سوی دیگر، رهبران آینده باید توانایی یادگیری مستمر داشته باشند. سازمان‌های امروز با محیطی روبه‌رو هستند که در آن دانش و فناوری به سرعت تغییر می‌کند. بنابراین مدیرانی که تصور می‌کنند پس از رسیدن به جایگاه مدیریتی دیگر نیازی به یادگیری ندارند، به‌تدریج از محیط رقابتی عقب خواهند ماند.

پژوهش‌های جدید نیز بر یادگیری مادام‌العمر (Life Long Learning)  و نقش تجربه، نظریه و بازاندیشی در توسعه رهبران تأکید دارند.

سازمان‌ها چگونه رهبران آینده را از دست می‌دهند؟

ساختن رهبر آینده فقط به آموزش و توسعه مربوط نیست؛ سازمان باید محیطی ایجاد کند که افراد مستعد در آن بمانند.

گزارش Global Leadership Forecast 2025 مؤسسه DDI که بیش از ۱۰ هزار رهبر و بیش از دو هزار متخصص منابع انسانی را در بیش از ۵۰ کشور بررسی کرده، نشان می‌دهد فشار روانی، فرسودگی و شکاف‌های توسعه‌ای می‌تواند مسیرهای جانشین‌پروری سازمان‌ها را تهدید کند. در این مطالعه، ۴۰ درصد از رهبران تحت فشار گفته‌اند که برای بهبود رفاه خود به ترک نقش رهبری فکر کرده‌اند.

این یافته یک پیام مهم برای مدیران ارشد دارد: نمی‌توان از افراد انتظار داشت رهبران آینده باشند، اما برای رشد، یادگیری، اختیار، امنیت روانی و مسیر شغلی آنها سرمایه‌گذاری نکرد.

از مدیرمحوری به رهبری سازمانی

در سازمان‌های آینده مدیران فقط «دستور دهنده» و «کنترل کننده» نیستند. آنها باید بتوانند ظرفیت رهبری را در دیگران نیز ایجاد کنند. مطالعات جدید حوزه توسعه رهبری نیز بر تفاوت میان توسعه فرد به‌ عنوان رهبر و توسعه ظرفیت رهبری در سطح جمعی تأکید می‌کنند. بنابراین موفقیت یک مدیر آینده فقط با تعداد افرادی که مستقیماً زیرمجموعه او هستند سنجیده نمی‌شود؛ بلکه باید دید چند نفر را توانمند کرده، چه تعداد مدیر مستعد را پرورش داده و آیا بعد از خروج او، سازمان همچنان توانایی ادامه مسیر را دارد یا خیر.

آینده متعلق به سازمان‌هایی است که امروز رهبر می‌سازند

در نهایت، رهبران آینده سازمان‌ها محصول یک اتفاق ناگهانی نیستند. آنها نتیجه یک فرایند چندساله شامل شناسایی استعداد، تجربه واقعی، آموزش، مربی‌گری، بازخورد، چرخش شغلی، مسئولیت‌پذیری و یادگیری مستمر هستند. سازمانی که فقط هنگام خالی شدن یک پست مدیریتی به فکر یافتن مدیر می‌افتد، در واقع برای آینده خود برنامه‌ریزی نکرده است. اما سازمانی که از امروز استعدادهای خود را شناسایی می‌کند و به آنها فرصت تجربه، یادگیری و تصمیم‌گیری می‌دهد، نه‌تنها مدیران آینده بلکه سرمایه انسانی آینده خود را می‌سازد. شاید مهم‌ترین تفاوت سازمان‌های موفق و ناموفق در آینده همین باشد: برخی سازمان‌ها منتظر می‌مانند تا رهبر پیدا شود؛ سازمان‌های پیشرو رهبر می‌سازند.

دکتر علی قنواتی اصل / از مدیران پتروشیمی، دکترای محیط زیست و دانش آموخته مدیریت کسب و کار و پژوهشگر حوزه صنعت نفت

منابع ؛

Acton, B. P., Foti, R. J., Lord, R. G., & Gladfelter, J. A. (2019). Putting emergence back in leadership emergence: A dynamic, multilevel, process-oriented framework. The Leadership Quarterly, 30(1), 148–164. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2018.07.002

Cox, J. W., Madison, K., & Eva, N. (2022). Revisiting emergence in emergent leadership: An integrative, multi-perspective review. The Leadership Quarterly, 33(1), 101579. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2021.101579

Day, D. V., Fleenor, J. W., Atwater, L. E., Sturm, R. E., & McKee, R. A. (2014). Advances in leader and leadership development: A review of 25 years of research and theory. The Leadership Quarterly, 25(1), 63–82. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2013.11.004

Day, D. V., Riggio, R. E., Tan, S. J., & Conger, J. A. (2021). Advancing the science of 21st-century leadership development: Theory, research, and practice. The Leadership Quarterly, 32(5), 101557. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2021.101557

Liu, Z., Venkatesh, S., Murphy, S. E., & Riggio, R. E. (2021). Leader development across the lifespan: A dynamic experiences-grounded approach. The Leadership Quarterly, 32(5), 101382. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2020.101382

Olsson, A. K., & Areskoug Josefsson, K. (2026). Work is not enough! Addressing mid-career professionals’ needs for leadership development. The International Journal of Management Education, 24(2), 101349. https://doi.org/10.1016/j.ijme.2025.101349

Vogel, B., Reichard, R. J., Batistič, S., & Černe, M. (2021). A bibliometric review of the leadership development field: How we got here, where we are, and where we are headed. The Leadership Quarterly, 32(5), 101381. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2020.101381

DDI. (2025). Global Leadership Forecast 2025. Development Dimensions International.