فارغ از صحت یا عدم صحت خبر ، اما در صورت نهایی و اجرایی شدن، میتواند یکی از مهمترین تصمیمهای منابع انسانی در سالهای اخیر صنعت پتروشیمی باشد؛ تصمیمی که آثار آن صرفاً به کاهش تعداد کارکنان یا تغییر ترکیب سنی نیروی انسانی محدود نمیشود و میتواند مستقیماً با موضوعاتی مانند جانشینپروری، انتقال تجربه، مدیریت دانش، حفظ توان مدیریتی و حتی استمرار و پایداری عملیات در شرکتهای بزرگ پتروشیمی ارتباط پیدا کند.
اصل بازنشستگی پیش از موعد، به خودی خود نه تصمیمی منفی است و نه الزاماً نشانه ضعف در مدیریت منابع انسانی. بسیاری از سازمانهای بزرگ جهان برای جوانسازی ساختار، کاهش هزینههای نیروی انسانی، ایجاد فرصت رشد برای نیروهای جوانتر و بازطراحی ساختار سازمانی از چنین سیاستهایی استفاده میکنند. حتی در برخی شرایط، خروج داوطلبانه نیروهای باسابقه میتواند فرصت مناسبی برای ورود نسل جدید مدیران و متخصصان فراهم کند.
اما در صنعتی مانند پتروشیمی، یک تفاوت مهم وجود دارد: همه داراییهای سازمان در ترازنامه ثبت نمیشوند.
بخشی از ارزش واقعی یک مجتمع پتروشیمی در تجربه مهندسان، مدیران، کارشناسان و متخصصانی قرار دارد که سالها در کنار واحدهای عملیاتی، پروژهها، تعمیرات اساسی، راهاندازیها، شرایط اضطراری، محدودیتهای تحریمی و مسائل پیچیده تولید کار کردهاند. این دانش در بسیاری از موارد در کتابها و دستورالعملها قابل دسترسی نیست و به تعبیر مدیریت دانش، بخشی از آن «دانش ضمنی» است؛ دانشی که در ذهن افراد شکل گرفته و در طول سالها کار و تجربه انباشته شده است.
از همین منظر، پرسش اصلی درباره بازنشستگی نیروهای باسابقه صنعت پتروشیمی نباید این باشد که «بازنشسته شدن آنها خوب است یا بد؟»
پرسش مهمتر این است:
آیا سازمان برای خروج این سرمایه انسانی، برنامه انتقال سرمایه دانشی را نیز آماده کرده است؟
مسئله فقط سن ۵۵ سالگی نیست
بسیاری از نیروهایی که در حوالی ۵۵ سالگی قرار دارند، الزاماً نیروهای کمتوان یا خارج از چرخه بهرهوری نیستند. در صنعت پتروشیمی، ممکن است فردی در این سن، دهها سال تجربه تخصصی و مدیریتی داشته باشد؛ تجربهای که جایگزینی آن برای سازمان ممکن است سالها زمان ببرد.
نسلی که امروز در آستانه بازنشستگی قرار گرفته، در دورههای مختلف توسعه صنعت پتروشیمی ایران حضور داشته است. برخی از این افراد در راهاندازی واحدها، توسعه مجتمعها، پروژههای توسعهای، تعمیرات اساسی، مدیریت بحران، انتقال فناوری، بومیسازی قطعات و تجهیزات و عبور از محدودیتهای ناشی از تحریمها نقش داشتهاند.
بنابراین اگر سازمان تصمیم بگیرد بخشی از این نیروها را در قالب یک برنامه بازنشستگی پیش از موعد از چرخه اشتغال خارج کند، لازم است یک محاسبه مهم نیز در کنار محاسبات مالی انجام شود:
هزینه از دست رفتن تجربه و دانش این افراد برای سازمان چقدر است؟
این هزینه شاید در صورتهای مالی به شکل یک عدد مشخص دیده نشود، اما میتواند در قالب افزایش خطا، طولانی شدن حل مسائل، وابستگی بیشتر به افراد محدود، تکرار اشتباهات گذشته یا طولانی شدن زمان یادگیری نیروهای جدید خود را نشان دهد.
جوانسازی، بدون جانشینپروری کامل نیست
یکی از مهمترین استدلالهای موافق بازنشستگی پیش از موعد، فراهم شدن فرصت برای نسل جدید کارکنان و مدیران است. این استدلال منطقی است؛ اما یک شرط مهم دارد: جانشین آماده باید وجود داشته باشد.
جوانسازی سازمان صرفاً با کاهش میانگین سنی کارکنان اتفاق نمیافتد.
اگر مدیر یا متخصص باتجربهای از سازمان خارج شود و فردی جوانتر صرفاً به دلیل خالی شدن جایگاه او منصوب شود، این الزاماً جانشینپروری نیست. جانشینپروری زمانی معنا پیدا میکند که فرد جانشین، پیش از خروج مدیر یا متخصص اصلی، فرصت یادگیری، تجربهاندوزی، مشارکت در تصمیمگیری و مواجهه با مسائل واقعی را پیدا کرده باشد.
تا جایی که مطلع هستم «یکی از هلدینگ های بزرگ پتروشیمی کشور» اقداماتی را در حوزه پرورش مدیران آینده آغاز کرده است. اقدامی که از منظر مدیریت سرمایه انسانی میتواند نشانه توجه به مسئله انتقال تجربه و آمادهسازی نسل بعدی مدیران باشد و این خود نقطه عطفی است که می تواند الگوی خوبی برای سایر هلدینک های پتروشیمی باشد.
اما اکنون یک پرسش مهمتر مطرح میشود:
آیا سرعت اجرای برنامههای جانشینپروری با سرعت خروج نیروهای باسابقه متناسب است؟
اگر پاسخ مثبت باشد، بازنشستگی میتواند بخشی از یک برنامه نوسازی سازمانی باشد. اما اگر خروج نیروها سریعتر از آماده شدن جانشینان اتفاق بیفتد، احتمال ایجاد یک شکاف دانشی و مدیریتی افزایش خواهد یافت.
از «جانشین» تا «جانشین آماده»
تفاوت میان داشتن فهرست جانشینان و داشتن جانشینان آماده، موضوعی بسیار مهم در مدیریت منابع انسانی است.
ممکن است برای یک مدیر یا متخصص، چند نفر به عنوان گزینه جانشینی شناسایی شده باشند؛ اما این افراد هنوز تجربه لازم برای پذیرش کامل مسئولیت را نداشته باشند.
به همین دلیل، پیش از اجرای گسترده بازنشستگی پیش از موعد، میتوان یک سؤال ساده اما مهم را برای هر پست کلیدی مطرح کرد:
اگر فرد فعلی فردا از سازمان خارج شود، چه کسی میتواند بدون ایجاد اختلال جدی مسئولیت او را بر عهده بگیرد؟
اگر پاسخ مشخص و مستند باشد، نگرانی درباره خروج آن فرد کمتر خواهد بود. اما اگر پاسخ به «احتمالاً فلانی» یا «بعداً فرد مناسبی پیدا میکنیم» محدود شود، نشان میدهد که مسئله جانشینپروری هنوز به نقطه مطلوب نرسیده است.
دانش افراد بازنشسته کجا نگهداری میشود؟
شاید مهمترین دغدغه در این میان، مدیریت دانش باشد.
یک سازمان بزرگ نمیتواند انتظار داشته باشد که تمام تجربه چند دهه فعالیت یک متخصص صرفاً با چند جلسه خداحافظی یا یک گزارش اداری منتقل شود.
برای نیروهای کلیدی که در آستانه بازنشستگی قرار دارند، بهتر است پیش از خروج، «نقشه دانش» آنها تهیه شود.
چه پروژههایی را مدیریت کردهاند؟ چه بحرانهایی را پشت سر گذاشتهاند؟ چه تصمیمهایی گرفتهاند که نتیجه آنها برای سازمان مهم بوده است؟ چه خطاهایی در گذشته رخ داده که نباید دوباره تکرار شود؟ چه نکاتی در مورد تجهیزات، فرایندها، پیمانکاران، پروژهها و شرایط عملیاتی وجود دارد که در دستورالعملهای رسمی ثبت نشده است؟
اینها همان بخشهایی از سرمایه دانشی هستند که ممکن است با خروج یک فرد برای همیشه از سازمان خارج شوند.
بنابراین مدیریت دانش نباید صرفاً به نگهداری فایلها و اسناد محدود شود. هدف مدیریت دانش، حفظ توانایی سازمان برای حل مسئله است.
اگر یک متخصص بازنشسته شود و سازمان بتواند تجربه او را به شکل دستورالعمل، درسآموخته، مصاحبه تخصصی، ویدئو، بانک تجربه، جلسات انتقال دانش و برنامه مربیگری به نیروهای جوان منتقل کند، در واقع بازنشستگی آن فرد الزاماً به معنای خروج دانش او نخواهد بود.
آیا تجربهها مستند شدهاند؟
در برخی از هلدینگ های پتروشیمی، موضوع استفاده از دانش تجربی مدیران و پرورش مدیران آینده مورد توجه قرار گرفته و اجرای طرح منتورینگ نیز در همین چارچوب اعلام شده است.
این اقدام میتواند نقطه شروع مناسبی باشد، اما یک سیاست جامع مدیریت دانش باید یک گام فراتر برود.
سؤال این است که آیا برای تمام نیروهای کلیدی در آستانه بازنشستگی، یک فرآیند مشخص و نظاممند انتقال دانش تعریف شده است یا خیر؟
اگر چنین فرآیندی وجود داشته باشد، میتواند یکی از نقاط قوت مهم طرح بازنشستگی باشد.
اما اگر انتقال دانش صرفاً به موارد موردی، روابط شخصی یا علاقه مدیران و کارکنان وابسته باشد، بخشی از سرمایه دانشی سازمان همچنان در معرض خروج قرار خواهد گرفت.
بازنشستگی میتواند فرصت باشد، اگر خروج مدیریت شود.
از سوی دیگر، نباید در تحلیل این موضوع به گونهای رفتار کرد که گویی ماندن تمام نیروهای باسابقه برای سازمان الزاماً بهترین گزینه است.
صنعت پتروشیمی نیز مانند هر صنعت دیگری نیازمند تغییر، نوآوری و ورود نیروهای جدید است. سازمانی که هیچگاه فرصت رشد به نسل جدید نمیدهد، دیر یا زود با مشکل مواجه خواهد شد.
نیروهای جوان باید امکان قرار گرفتن در جایگاههای مدیریتی و تخصصی را پیدا کنند. ساختارهای سازمانی نیز باید متناسب با فناوریهای جدید، تحول دیجیتال، هوش مصنوعی، الزامات محیطزیستی و مدلهای جدید کسبوکار تغییر کنند.
بنابراین مسئله اصلی «ماندن یا رفتن» نیروهای باسابقه نیست.
مسئله چگونگی انتقال از یک نسل به نسل دیگر است.
اگر خروج نسل قدیم و ورود نسل جدید به صورت همزمان و برنامهریزیشده انجام شود، سازمان میتواند از تجربه نسل گذشته برای توانمندسازی نسل آینده استفاده کند.
اما اگر این دو اتفاق بدون ارتباط با یکدیگر رخ دهند، ممکن است سازمان بخشی از تجربه خود را از دست بدهد و نیروهای جوان نیز مجبور شوند بسیاری از مسیرهای طیشده را دوباره تجربه کنند.
یک پیشنهاد؛ بازنشستگی مرحلهای برای مشاغل حیاتی
یکی از راهکارهایی که میتواند مورد توجه قرار گیرد، تفکیک میان مشاغل و افراد است.
ممکن است بازنشستگی یک فرد در یک شغل اداری، اثر متفاوتی با خروج یک متخصص ارشد فرایندی، مدیر بهرهبرداری، متخصص تعمیرات، مدیر پروژه یا فردی با دانش منحصربهفرد داشته باشد.
بنابراین میتوان برای مشاغل حیاتی، فرآیند خروج مرحلهای تعریف کرد؛ به این معنا که فرد پس از تعیین تکلیف بازنشستگی، برای مدت مشخصی در قالب منتور، مشاور یا انتقالدهنده دانش با سازمان همکاری کند و همزمان جانشین او نیز در کنار وی آموزش ببیند.
در چنین مدلی، سازمان هم به هدف جوانسازی دست پیدا میکند و هم فرصت مییابد دانش فرد را از دست ندهد.
آزمون واقعی تصمیم
موفقیت این سیاست را نباید فقط با تعداد بازنشستگان یا میزان صرفهجویی مالی سنجید.
معیارهای مهمتری وجود دارد:
آیا بعد از بازنشستگی افراد، جایگاههای کلیدی بدون وقفه پر شدهاند؟
آیا جانشینان از قبل آماده بودهاند؟
آیا دانش افراد کلیدی ثبت و منتقل شده است؟
آیا درسآموختههای پروژهها و حوادث گذشته در اختیار نسل جدید قرار گرفته است؟
آیا خروج نیروهای باتجربه باعث افزایش وابستگی سازمان به چند فرد محدود نشده است؟
و مهمتر از همه، آیا چند سال بعد میتوان گفت که سازمان هم جوانتر شده و هم از نظر دانش و تجربه قویتر مانده است؟
بازنشستگی پیش از موعد میتواند یک ابزار مدیریتی برای نوسازی ساختار نیروی انسانی باشد؛ اما اگر بدون توجه به سرمایه دانشی اجرا شود، ممکن است بخشی از ارزشهایی را که طی چند دهه در سازمان ایجاد شده، همراه خود خارج کند.
هلدینگ های پتروشیمی، از یک سو به نیروهای جوان، مدیران جدید و ساختارهای چابکتر نیاز دارند و از سوی دیگر نمیتواند نسبت به سرمایه دانشی نسل باتجربه بیتفاوت باشند.
به همین دلیل شاید بهترین نگاه، قرار دادن «نسل قدیم» در مقابل «نسل جدید» نباشد.
نسل قدیم باید به سکوی پرتاب نسل جدید تبدیل شود.
اگر بازنشستگی پیش از موعد با جانشینپروری واقعی، انتقال تجربه و مدیریت دانش همراه شود، میتواند یک فرصت تاریخی برای نوسازی صنعت پتروشیمی باشد.
اما اگر ابتدا افراد از سازمان خارج شوند و بعد به فکر انتقال دانش و تربیت جانشین بیفتیم، ممکن است سازمان جوانتر شود، اما لزوماً باتجربهتر و توانمندتر نخواهد شد.
در نهایت، سؤال اصلی برای مدیران صنعت شاید این نباشد که «چند نفر امسال بازنشسته میشوند؟»
و سؤال مهمتر این است:
«از میان دانش و تجربهای که همراه این افراد در حال خروج از سازمان است، چه مقدار را توانستهایم پیش از رفتن آنها در سازمان باقی بگذاریم؟»
پاسخ به همین سؤال میتواند مشخص کند که بازنشستگی پیش از موعد، برای صنعت پتروشیمی یک برنامه موفق جوانسازی بوده یا آغاز یک دوره دشوار انتقال سرمایه انسانی و دانشی.
پیام پایانی و دعوت به اقدام
نکته مدیریتی : براساس پژوهش ها و دیدگاه های منتشره، «سن اغلب یک دارایی است » زیرا تجربه زیسته هر مدیر و هر کارشناس یک دارایی است (مقاله منتشره در کتاب Harvard business Review در سال ۲۰۲۰ با عنوان On Boards) شرکت های موفق دنیا از این دارایی ها بعد از بازنشستگی برای خلق ارزش و تعالی سازمانی در شکل های مختلف استفاده بهینه می کنند مثلا در قالب مدرس مربی منتور مشاور و یا عضو هیئت مدیره…
سوال راهبردی: آیا سازمان برای بهره برداری از این دارای های مهم و ارزشمند، آمادگی و برنامه مشخص دارد؟
مسئله این است.
بنابرین مدیران باید تیم مدیریتی و سازمان خود را برای کسب آمادگی و استفاده از دارایی های ارزشمند خود، قبل از خروج آن ها آماده کنند.
نویسنده گزارش؛ دکتر علی قنواتی اصل / از مدیران صنعت پتروشیمی و پژوهشگر در حوزه صنعت نفت
ارسال : اعظم صمدزاده نویسنده : دکتر علی قنواتی ؛ از مدیران صنعت پتروشیمی
ارسال دیدگاه
مجموع دیدگاهها : 0در انتظار بررسی : 0انتشار یافته : 0